如何做好团队激励带出一支能攻坚作战的团队

前段时间，在深圳接待了一位前来拜访的学员，当年是技术出身，参加我的培训后，转岗销售，并在去年年底面试成功，成为深圳一家电商公司电销主管。

眼看各方面都处在上升期，但是由于缺乏带团队经验，不知道怎样激励团队成员，结果在带团队的几个月中，团队完成目标不理想，整个团队士气低落。甚至做了团队拓展，可效果仍然不明显。现在他压力很大，也很苦恼，不知道从何下手？

这样的经历，我相信很多第一次带销售团队的销售管理者们，都会遇到。尤其是在缺乏经验和指导的情况下，很少人能够靠自己，闯出一条道。可以说，团队激励，是所有销售管理者共同的痛，也是大家急需解决的问题。

那么，当你身处销售管理者位置时，该如何做好团队激励，才能带出一支能攻坚作战的团队昵？

1、树立以身作则，头狼带动群狼战术

首先需要明确的一点是，在所有的团队中，一个好的管理者，本身也是一个优秀的领导者。如同动物界中，群狼再厉害，也需要一匹凶猛、有胆略的头狼带领，才能在猎食中上演一场又一场精彩的追逐大战。
一个合格优秀的管理者，对一个团队的影响是巨大的。所以，在激励销售团队的原则上，首要一点就是管理者要做好自我管理。只有自己足够的努力，足够的自律，才能在思想乃至行为上，充分影响团队成员的心态，进而激发每一个成员的销售积极性。図
我以前带销售团队时，对自己有个不成文的要求，就是凡事做在最前头。比如每一场销售会议，很多管理者习惯于最后一个到场，但我经常是还没到开会时间，就已经在会议室等候大家了。一方面当大家进入到会议室时，看到我在现场，能很快帮助他们进入会议模式；另一方面，当我先到会议室时，无形中就给我一个暗示：这场会议很重要。所以，在还没开会前的那段时间，我会仔细想想，还有什么要点没有补充，要给大家一个怎样的明确信息。図
从很多方面来说，早到是对工作重视的一种体现，它是一个甶行为到心理的影响动作。如果仔细观察你公司人员的早到情况，一定能发现一点，那些业绩做的很好的同事，一定是极少迟到的，甚至于很多情况下，他们更愿意把时间花在工作上。図
因此，在销售管理者的工作中，有一项非常重要的，就是要做好对自身行为的管理。职场上有句名言：自律是最大的自由。你务必要成为团队成员们学习的榜样，不管在行为上，还是在销售思想上，一定予你所能，尽责尽职，用你的勤奋、激情、高标准、严要求去影响和成就团队成员。

2、动力激励法：立标杆，荣誉榜，利益激励；团队建设，文化传递

在驱动他人做事的方法中，有两把利刃，第一把是动力驱动法。简单来说就是，当一个人意识到完成一件事，对他有十分诱人的好处时，他会为了这个好处，不辞劳苦地去完成这件事。
运用在销售团队的管理中，这件事便是我们常说的，销售激励政策。
简单来说，销售激励政策常见的有几种。

第一，标杆法。顾名思义，标杆法便是树立优秀标杆，用荣誉或奖牌或礼品的方式，去进行充分肯定，然后激励更多的销售成员，为了成为这个标杆而努力奋斗。因为成为标杆，不仅仅只是在收入上的增加，更是在信心上极大的增强。成为销冠，可享受全部门无尽的赞誉，还有各种资源通行证，这是无数销售人员梦寐以求的结果。

以前我带销售团队，除了每月开设表彰大会，对于业绩排名前三的销售成员，予以奖牌和奖金勉励，同时还设置了荣誉墙，把每一期的表彰大会照片，贴在最显眼的位置。有了这些设置做铺垫，在每周的业绩报表收集上来后，我都会把排名前十的业绩榜单发到团队群中，以刺激和激励大家，为了最终的月冠军冲刺。日做好了过程的管控，也就做到了对结果的负责。经过验证，采用"乙方杀乙方"的激励方式，在销售团队的目标管控中，达成了非常好的效果。

当然，标杆法的激励效果，也受团队文化的建设效果影响，这也是我们要说的第二点，做好团队文化建设，能在销售目标达成中，起到事半功倍的效果。
这个团队文化建设，简单来说，便是通过无数的语言、案例佐证，去传达和影响每一个团队成员，让他们笃信："只要肯努力，在这个销售团队一定能得到自己想要的，包括收入和发展平台。"这种潜移默化却又毫无声息的影响，相当重要。这是每个成员对团队的印象，只有从文化上让他们认同了，那么在接下来的发展中，不管遇到何种危机，都能让大家愿意坚持
我以前的做法是，打造几个靠自己的努力在公司得到满意的收入和良好发展平台的案例，然后经常在会议中传达，把这种奋斗精神传输下去，说的次数多了，久而久之就成了大家心中共同默认的文化。

3、压力驱动法：树立海汰机制，善用手中的权利施压

最后，我们谈谈驱动他人做事的第二把利刃__压力驱动法。虽说在很多的销售团队激励中，动力驱动是非常有效且有利于团队士气増长的做法。但凡事均有两面，如若一个团队只有激励而缺乏严格的制度考核，只会过分助长团队的部分不良风气。
因此，最优秀的团队，一定是既有良好的激励政策，又有严格的考核和淘汰制度，才能鞭策每一个成员，在不低于考核线以下为前提，驱动自己奋斗起来，以成为更好的自己。
常见的压力驱动，包括2个方面，第一是管理者的权利。

对于影响团队士气、传播负能量的成员，管理者应行使手中的权杖，予以有力的管控，做出合理的惩罚，以达到杜绝负面效果传播的作用。如若效果不明显，有必要的话要予以劝退处理。只要做到赏罚分明，才能让每个成员都对管理制度有敬畏之心，这样才能让每个人对管理者心服口服。H
第二，设置合理的优胜劣汰制度。销售是一个以结果为导向，用数据说话的工作，对于长期业绩不达标，拖团队后腿，占用资源无法激发价值的成员，用制度的方式，促使其另寻他路，对公司和团队而言，也许都是最好的选择。

只有不断优化、不断去其糟粕的团队，才能在商战的大浪淘沙中，不断演化成最精干的销售团队，也只有这样的团队，才能在接下来的市场斗争中，有更多的生存空间。不以培养和成就团队成员为目的的管理政策，都是耍流氓。